现在创业的环境比较恶劣，你必须找到志同道合的、知识结构能够互补的合伙人。找到之后立马“拿下”。
我们现在一共三个人，我负责“器”，公司的商业模式由我规划;我太太负责“术”，另一位合伙人，我们的首席文化官何炜先生负责“道”，米线学院、企业文化推动都由他负责。我们公司把企业文化放在非常重要的位置。为什么这么重视?稍后我会介绍给大家。
云味馆用两年多的时间成为深圳的品类老大。2014年我们发现了这个品类机会。虽然米线行业在深圳已经被“做烂”，但实际上当时的老大只有六七家店且都在关外，老二只有四五家店，我们就看到了这个机会，形成自己的品类优势，最终成为品类冠军。
投资女王徐新讲过，企业如何赚钱、基业长青?最重要的就是做到品类冠军，占据市场70%的份额。我们现在在深圳主流市场有30家店，剩下的品牌整个份额加起来，可能还没有我们的大。
因此，找到品类机会，做到品类优势，最后成为品类冠军，这应当是每一个立志投资餐饮的老板们的必由之路。
外部是品类机会，内部要看到品类以及品牌的基因。
品牌基因我把它分为两种，高效率和高粘性。比如说麦当劳、肯德基、味千拉面、云味馆等，这些属于高效率企业;高粘性企业比如海底捞、烤鱼、烤串等。分清自己的品牌基因，才能把握好战略战术。
快餐属于高效率企业，它的本质是什么?是商业转化率。在你门前有多少人经过?如何通过品牌调性、吸引力等让顾客进店，保质保量、快速地服务好，让顾客觉得，性价比不错下次还会来?这就是这类企业的基因。
高粘性企业，有社交属性，比如家庭聚会、商务宴请，我们可以开车五公里、十公里聚到这个地方，这跟快餐有很大的区别。
如果是前者，我们应当考虑拿最好的铺位，门前经过最多的人。比如拿到超市进出口的位置，1000块一平米，这个超市能做70-80万，也就是15000人从你门前经过，那如果有个4%-5%的转化率，你就能有700-800个AC，你有25-35分钟一个人的就餐时间，这样就可以通过高翻台实现市场转化、财富转化。
而如果是高粘性的企业，就不能这样。比如烤鱼店，就餐时间平均1.5个小时，即使门前经过几万人都没有用，因为它在这时转化不了财富，也承租不了这么贵的地租。所以这些经常是在高逼格购物中心的三楼四楼五楼，相对低一点的房租，做大一点，通过品牌和促销手段，吸引更多人因社交属性来到这里。
商业模式
商业模式离不开创新。我把创新归纳为亮点，成本重构和价值重构。
价值重构，举个例子，比如海底捞，变态服务的背后其实就是把价值重构，不仅吃火锅了，还享受着非常变态的服务。
成本重构，比如呷哺呷哺。火锅本身是一个高粘性的消费品类，但呷哺呷哺把火锅做成快餐、套餐，20几块钱一份，店面吧台式，适合一个、两个人，一个吧台一般两个服务员就够了。呷哺呷哺把人效和坪效进行重构，同时通过采购把成本重构。
价值重构使得品牌溢价很高，同等利润情况下粘性提高;成本重构，成本发生变化。
纯外卖模式必须对成本进行重构。我们的一个餐厅，人工加房租大概占25%-35%，但如果纯做外卖，必须把这一成本降到15%以内，至少要20%以内。外卖整个行业的毛利率只有45%-55%。所以成本重构非常重要。
有两个秘诀：
“旧元素，新组合。”什么意思呢?举例来说，胡桃里音乐酒馆，前身做酒吧，有非常丰富的演艺资源，但纯酒吧行业不是特别景气，所以他就做了川菜+演艺。其实都是旧元素，但是组合起来就是一个崭新的模式，最后成为中国独树一帜的商业模式之一。
“前端你要做到极致的差异化，后端你要做到极致的效率。”前端差异化，代表了你的粘性和你的利润;后端效率，代表你的成本;中间你的份额就会有好的盈利模式。有了好的盈利模式，就可以更多地投入到品牌当中。
还有两个最重要的东西，一个是消费者的心智，一个是团队的心。如果有好的盈利模式，就能把大量的钱投入到心智和团队当中，才能打造一个好的企业。
2014年大部分米线都是路边摊和快餐厅。于是我提出了“有很多米线店，而我们是云味馆”，这就是差异化。最早我们是在文艺范咖啡馆的环境下吃米线，其实就是对价值进行重构，同时做足了差异化的东西。在树立品牌过程中，光有高逼格的环境我觉得还不够，所以我还在想情怀的东西。
当时有人说“世界很大，我想去看看”。也给了我灵感，于是我就想了“世界很大，云南不远”。光有这句slogan我觉得还不够，我们又做了大量的文案。“今天你风花雪月了吗”隐含的意思是今天你吃米线了吗?我把大理的风花雪月植入到了我们的门店当中。
我觉得还是不够。我还想把这句slogan做实。于是我就去了云南，找了很多非常代表云南的小菜。我让大家免费吃到这些很难找到、能代表当地特色、价值感又很强的东西。把它们摆在店里很显眼的地方，旁边写上“世界很大，云南不远”。很多人来我们这吃饭，就是为了几道小菜。我就是要把情怀的这些东西做实。
茶马古道这幅图是我们的一个超级符号，每家店都有。很多人在吹嘘正宗，其实老板认为正宗不正宗不重要，重要的是消费者认为是否正宗。认知大于事实。这是我们这些餐饮老板一定要注意的。
“一言一行互联网，举手投足自媒体。”我们一定要做到适合互联网传播的点，同时互联网会把这些点放大、迅速传播出去。比如米线哥，米线学院，云跑团，读书会，“世界很大，云南不远”……这些都是我们不断制造的一些适合互联网传播的点。
总结来说，创新绝对不是米线哥从聪明的大脑想出来的，而是试错试出来的。创新的根本在于控制好你的试错成本。创业跳的每个坑，你能爬出来就是财富，爬不出来就是坟墓。
马云对商业模式有个总结，“规模化的盈利与持久性的盈利才是商业模式，除此之外都是商业活动。”很多人开了一个店，巨火无比，这不叫模式叫个案;开了十家店还火，那叫模型打磨过程，不要当商业模式来看;如果开了几十家上百家店，持续的五年、十年持续性盈利，那才叫商业模式。
我发现，规模化盈利的背后是组织力。因为你要规模化盈利必须做好企业化、做好价值观、批量复制店长，最重要的是核心价值观。
持续性盈利的核心是创新力。有些东西，现在做赚钱，过一段再做就不赚钱了，这其实是你的创新力不够。创新力的背后是组织力。所以你发现，跟菜有多好吃、场景多好，其实没关系，全是人的事。打造一个学习型组织才是做好商业模式的必由之路。
组织力
企业文化绝对不是墙上的几句话，而是在所有人的心目当中。企业文化是老板的性格、行为经过提炼放大之后，所有团队共同遵守的准则。核心是言传身教。
经营过桥米线，碟子特别多，洗碗阿姨工作量特别大。有一次，总经理，也就是我太太，看见碗特别多，她亲自去洗了半小时的碗，后面总监、区经理、店长、储备干部、组长也都去洗了碗。所以我们就发现，以行动带动行动特别重要。这样的动作能告诉大家，第一，洗碗并不丢人，第二，洗碗是大家的活，这样这件事就不那么难了。
价值观
我认为有价值观的企业是有舵之舟，没有价值观的企业是无舵之舟。有舵之舟可以让你逆流奋进，反之则随波逐流，环境好的时候赚点钱，环境不好了很可能倒闭。所以价值观非常非常重要。我们的价值观是“自律诚信，激情创新，快乐成长，感恩分享。”
愿景
愿景也非常重要。我发现很多企业都做反了，先做定位，其实应该先做愿景。
愿景是什么?愿景是企业、创始人可视化的大愿。只有把愿景、使命定好了，才能做你的战略、战术、品牌调性和具体的定位。
另外，员工的愿景一定要和我们的愿景相匹配。匹配度越高，团队的内驱力越强。
最初我们是按照麦当劳、肯德基的系统做训练，发现很多员工三个月都过不了岗，后来发现不是他们过不了岗，而是他们不想学，是内驱力的问题。
所以我们米线学院在训练员工的时候，先上四天大课，其中两天是请的NLP神经语言的情感专家或者教练技术给大家上课。餐饮行业从业者大部分学历不高，很多人其实没有正确的价值观、世界观。所以经常觉得“少干活多拿钱”、“此处不留爷、自有留爷处”。米线学院要做的就是把大家正确的人生观价值观树立起来。当我们大课上完之后，一个礼拜就把岗过完了。
组织创新
传统的餐饮企业是金字塔结构，而我们则是无疆界管理，也就是项目制。决策层是来批这个项目的，由有专业度的经理、主管来主导项目，突破各个部门的限制。这样就是一个自下而上的组织，使得执行力超强、决策准确透明。
一个好的区经理和一个差的区经理创造出的年利润可能相差几百万之多。一个好店长不一定是一个好的区经理;别的地方的区经理到你这也不一定是一个好的区经理。因此我们采用了师徒制。例如，选四到五个种子区经理，相当于规定赛道。你带一个徒弟，徒弟的前三个月是不考核的，考核的金额全部属于师傅店长;三个月后会发徒弟店长考核的20%给师傅店长，当师傅店长带出了5个徒弟店长，自动升级为区经理。这种过程就是一个赛马过程。带徒弟的过程就是领导力提升的过程。
相马变成赛马，这也是我们组织创新的一部分。
护城河
护城河是什么?就是核心竞争力。
举例来讲，胡桃里的2000个签约艺人，别的餐饮企业很难超越。
我们在打造一个产品护城河的概念：粉店大部分都是牛肉粉，除非做得明显便宜或者明显好吃，我们做牛肉粉很难超越别人。而我们有30家店，有强大的物流配送，所以我们就做了鲜蔬类的产品。这其实门槛很高，要每天配送，今天卖不了就要扔掉。
我们针对一线城市都市白领女性量身打造了这样一款产品，七彩鲜蔬过桥米线。“新鲜到店，每日必达”满足这些女性的减脂需求。我们还做了薄荷叶、折耳根这些味形十分独特的产品(喜欢的人非常喜欢，不喜欢的人吃一口就要吐)，来打造我们的独特性。
VI打造
我们的VI升级单是设计就花了几十万，高度识别、极简、具有文艺范的logo，同时对产品、场景进行升级，打造护城河。我们推的不是菜，而是“人与自然是兄弟”这样的文创精神。我们做了马帮文化主题餐厅，还有文创主题。其中，宝能太古城店，58平米做50万，比深圳中餐第一品牌的坪效高了5倍。
以上这些都是云味馆生意模式的底层解码——创新力构筑护城河，形成极致性价比。
这是我做的一个模式创造闭环和人才成长闭环。我个人认为，中式餐饮如果想打败麦肯，光靠西方科学的管理还不够，还要有我们的美学主张，也就是说，适合我们东方人审美的场景，形成我们独特的哲学。
